平安綜合金融模式提速 信用卡客戶半數來自交叉銷售

　　據21世紀經濟報道，信用卡是交叉銷售的突破口，在兩行整合中也充當打頭陣角色，也是實現“三步走”的策略之一，7月19日，平安銀行副行長謝永林在上海接受本報專訪時稱。

　　5月24日，平安銀行內部發文宣布調整組織架構，醞釀近半年之久的架構調整大幕由此拉開。總行一級部門數由原來的79個精簡至52個，新建或整合形成貿易金融部、票據業務部等9個產品事業部及信用卡及消費金融事業部、私人銀行等5個行業和客戶事業部。

　　謝永林1994年加入平安集團，2006年從平安集團調入原平安銀行，曾擔任“平安的改革發動機”平安發展改革中心副主任，十余年的集團歷練讓謝永林對綜合金融理解得更為透徹。

　　信用卡可以清晰地向銀行反映出客戶信息、客戶消費行為。銀行通過客戶的消費習慣確定客戶的消費能力和償債能力，對客戶進行分類，較為清晰地判斷出客戶需求，然后為客戶提供更多交叉銷售的金融服務。比如通過專門的機制，根據客戶的信用卡消費習慣進行族群分類，再向客戶交叉銷售車貸、房貸、投資理財以及私人銀行、中小企業、小微金融等其他業務和服務，信用卡由此能成為交叉銷售的突破口。

　　交叉銷售體現到信用卡業績上，今年以來單卡消費量增長一倍，近半客戶是集團內交叉銷售而來。平安銀行信用卡6月份市場份額達到6.6%，汽車消費信貸市場第一，“新一貸”規模是去年的兩三倍。

　　由于年費減免、商家回傭率低等原因，國內信用卡的盈利能力相對國外比較低。但原深發展信用卡從2009年起就開始盈利，原平安信用卡2010年也開始贏利。曾寬揚表示，平安銀行的信用卡客戶中有較大比例為收取年費的高端客戶，從數百元到數萬元不等。

　　一季報顯示，截至2013年一季度，平安銀行新增信用卡量為116萬張，同比增28.9%，截至季度末流通卡量為1166萬張，較年初增長6%，總交易金額達920億元，同比增長122.1%。高端客戶有爆發性增長，一季度白金卡新卡量同比增長10倍。而央行數據顯示，截至一季度末，國內信用卡累計發卡量達3.43億張，同比僅增17.85%。

　　通過集團壽險渠道交叉銷售發行的信用卡，銷售量、營業額和盈利能力都會提升。因為壽險渠道帶來的信用卡有幾個優勢，交易金額高、實動率高、成為呆賬客戶的概率低。

　　2013年初，平安銀行提出“三步走”的戰略，即未來3至5年以對公業務為主，進入股份制銀行第二梯隊；5至8年對公和零售業務并重，進入股份制銀行第一梯隊；8至10年后成為以零售業務為主的商業銀行。信用卡也將是三步走戰略目標實現的關鍵策略之一。

　　7月19日平安銀行推出迄今為止其最高端的信用卡產品鉆石信用卡，信用額度為30萬-100萬，“鉆石信用卡就是首個主要針對私人銀行客戶等高端人士的產品，主要面向平安銀行私人銀行的潛在客戶邀約發行?！痹鴮挀P19日對本報說。據了解，平安銀行私人銀行也會在年內正式開業。

　　鉆石信用卡主打海外增值服務牌，，或與平安銀行信用卡近年來先后邀約多位海外高管加盟有關。比如，信用卡風控負責人張慎由謝永林和曾寬揚親自從美國運通邀約加盟，曾主管運通旗下21個國家的子公司信用卡風險模型、信用審批、額度管理和系統建設等業務。平安信用卡不良率維持在較低水平。

　　作為集團綜合金控的一員，平安銀行的鉆石信用卡當然也少不了保險。該卡附贈360度的安全保障計劃。

　　“集團擁有大量的價值客戶，個人客戶約7000多萬，是能負擔車險、壽險、養老險的優質客戶，公司客戶近400萬戶（含小微企業），還有近50萬銷售大軍，這對平安銀行來說是座金礦。”謝永林說。

　　“綜合金融要做頂層設計，化學反應要出來，不是說互相賣產品這么簡單。”謝永林如是說。以平安銀行車主卡為例，長期加油都可打95折，“推廣營銷的成本則是由平安銀行和平安財險共同承擔，這就是其它銀行所沒法復制的核心競爭力。最近平安銀行還在把車險的客戶變成借記卡的客戶，為他們提供財富管理服務。”

　　圍繞互聯網的消費金融是平安銀行發展零售業務的一項重要策略，謝永林稱，不同于傳統的消費金融業務模式，平安銀行將更多與互聯網相結合，做互聯網消費和金融的整合者。一方面，充分運用集團與電商和網絡公司良好的合作平臺，將信用卡和消費金融嵌入到互聯網用戶的網絡活動場景中，讓互聯網成為客戶便捷接觸銀行產品和服務的平臺。其二，與電商和網絡公司合作，將品牌商品和服務移植到銀行的平臺上，在給客戶帶來實惠的同時，也運用消費金融支持銀行客戶線上消費。

　　信用卡雖只是零售業務的一個方面，但折射出很多問題。利用集團平臺，平安銀行在獲取客戶方面確實比其他中小銀行更具優勢。但在資本充足率和不良撥備率雙重受壓，其他如同業業務又面臨調整的背景下，短期仍面臨業績的壓力。