媒體析中國中車重組所遇挑戰 央企重組已大勢所趨

　　中國中車起航了！未見其人，先聞其聲。日前，中國中車股份有限公司設立的官方微博發布的第一條信息，引起熱烈評論和轉發。中國南車、中國北車，在經過一番整合之后，6月8日將以“中國中車”的面目，重新亮相。

　　中國中車能否在“南北”車合并后一路走好并繼續創造新的傳奇，事關國家戰略布局及企業發展前景，頗值得關心。

　　央企重組并不稀奇，實現優勢資源互補，有利于企業做大做強，有利于國有資產保值增值。特別是中國南車和中國北車的重組，除了具有市場意義，更多具有國家戰略層面上的意義：這一強強合并不僅能夠使中國中車這家央企以航空母艦的姿態參與國際競爭，還能強力加速中國軌道交通裝備業由“中國制造”向“中國創造”的轉變，有力推動中國高端裝備業的產業升級，進而推進中國由“制造大國”向“制造強國”邁進。

　　這一既順應經濟全球化和市場一體化大趨勢，也符合“一帶一路”倡議方針以及我國優化產業布局、發展高端裝備制造業的產業政策的“國家戰略驅動型”合并，打上了國家意志的烙印，高層面的督辦，快速的整合，從2014年年底“兩車”公告合并，到以“中車”名義出現，不過半年時間。

　　顯然，重組后的中國中車，被寄予更多厚望。這個產值超過2000億元人民幣的超大型企業，面對海外規劃里程4.2萬公里、總規模約為2.3萬億美元的高鐵市場，中國中車的競爭力大大加強，其理論上的未來一派光明。

　　但放眼世界市場，高鐵競爭十分激烈，在中國中車面前，就有龐巴迪、阿爾斯通、西門子這樣強勁的競爭對手。中國中車本身還面臨著另一重考驗，即如何令合并后的中國中車藍圖成為現實，實現預期目標。

　　由兩大央企重組合并成的中國中車，不可避免會面臨大公司重組后的共同挑戰，對這些問題早作預警，有百利而無一害。

　　首先遇到的挑戰是因人事調整而帶來的利益格局變化。原有的企業不管誰的規模大、誰的規模小，總是部門、體系健全，一個蘿卜有一個坑。合二為一，最表層的變化，是兩個蘿卜一個坑，整合成一個怎樣的掌舵班子，殊為攸關。目前，中國中車班子大局已定：中車董事長崔殿國，副董事長鄭昌泓、劉化龍，總裁奚國華，這些老高鐵人已肩負使命，重新出征。

　　企業重組后，還要進行一系列改革、調整，涉及面寬廣、人員眾多，關鍵要聚合人心，人心不順，有時會嚴重到成為企業前進的反作用力。

　　其二，合并后企業規模更為龐大，管理成本會加大——這一點無需多說，組織越大管理成本越高效率越低，這是大企業綜合征之一，已是公論。

　　其三，文化融合上的挑戰。不同的企業，所處的地域不同，管理體系不同，行為做事風格不同，各自原來倡導的價值觀不同，人員素質參差不齊。

　　兼并重組后，如何實現“車同轍、書同文”，達到步調一致，這種融合比有形資產的疊加、優化要難得多。

　　麥肯錫咨詢公司、波士頓咨詢公司等機構從1987年開始，對全球范圍內的兼并重組企業進行調查，得出的結論讓人頗感不安——大約一半的兼并重組是失敗的。統計數據表明，兼并重組成功的案例不超過20%。這其中不乏很多大型公司重組失敗的案例，比如戴姆勒公司和奔馳公司的合并。

　　企業兼并重組失敗的原因有很多種，缺乏對不同企業文化進行有效整合是重要因素。在對企業兼并重組成敗因素總結分析發現，促成兼并重組成功的要素中，有效的文化整合排第三位；而在造成兼并重組失敗的因素中，企業文化融合出現問題排在第一位。

　　一項針對財富500強的1145家兼并重組企業研究發現，導致兼并重組后失敗的所有因素中，排在前5位的因素是：不相容的企業文化，雙方企業管理模式的沖突和管理者的自以為是，改進計劃難以實施，無法進行未來預測，以及對協同效應期望過高。可見，以上5個最直接導致兼并重組失敗的因素中，前三項都與企業文化相關，所占比重為60%。

　　文化差異性，歷來是國際間企業兼并重組最為重視的問題。雖然同屬國內企業，央企重組同樣會遇到這樣的問題。

　　分久必合，合久必分。對于南車北車而言，好在它們在14年前原本就是一家，如何進行有效的文化整合，相信會給今后更多央企的兼并重組提供借鑒范例。

　　央企重組，已然是大勢所趨。2003年~2014年，央企總戶數已經從196家降到112家。從目前已確認的南車與北車合并重組、中電投與國家核電合并重組來看，本輪央企合并重組的對象并非那些產能過剩的行業、企業，而是對具有戰略重要性行業中的央企巨頭同類之間進行強強聯合。

　　強強聯合，意味著雙方都更為強勢。以大局為重，迅速妥善解決重組合并本身可能遇到的問題，未雨綢繆，從長計議，早日實現重組目標，于國家戰略而言，于企業自身發展而言，皆善莫大焉。

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