網售處方藥難產 醫療產業鏈試行高值藥品直送

　　DTP（Direct to Patient）的含義是高值藥品直送，在行業生態演進中有幾種形態，可以由“大倉”直接物流送至用戶手中，上藥、國藥、京東和天貓醫藥館等網絡購藥平臺本質上屬于這種郵購業務的DTP，從大的方向來說也屬于B2C模式。還有可能會采用DTP藥房模式，簡單來說，就是制藥企業或大型渠道商將他們的產品直接授權給藥店做區域的經銷代理，省略中間的分銷環節。患者在醫生、醫院獲得處方后，憑處方即可直接到藥店領取藥物，并且獲得專業的用藥指導。

　　從大的方向來說也屬于O2O模式，此模式可以使得藥企和藥房的聯系更加緊密，這種模式最早由阿斯利康和輝瑞開創。目前仁和、藥給力、掌上藥店和問藥是這種“以藥店為中心”的模式為主或者混合生態，從移動互聯網反向重構。

　　現在正不斷演進的DTP模式并不是現在才有，如前所述，未來政策放開有一部分網售處方藥本質上也屬于這種模式，不過是一種泛DTP，在從前發展中遇到了非常多的問題。比如我們不知道什么時候病人特別需要或不需要藥物，藥患雙方的溝通成本很高，同時在物流倉儲體系的建立和運營中也會遇到很多困難。因此相當長的時間以來，DTP模式一般會被用在慈善贈藥、高值自費藥和新特藥領域，這在市場中一直是小眾的范疇。

　　醫藥行業絕大部分市場份額都是采用“批零”的商業模式來進行醫藥分銷的，大包中包小包和個體戶，上到藥店、醫院進行終端銷售和渠道把控。這種商業模式幾十年來都沒有大的變化。

　　在移動信息化帶動醫療現代化的發展過程中，醫藥分銷行業發生了很大的變化

　　變化之一就在于成本結構。從前溝通成本高、物流成本高，還會因為信息不流通導致各方面成本高企，但是現在移動互聯基于地理位置、硬件信息、用戶行為和大數據分析、可控制的生物識別等技術，可以利用指紋、人臉識別方式來等驗證是否本人，采用多種技術來避免作弊和造假，這些甚至比用醫保卡還可靠，因此這種泛DTP模式對于慢性病用藥領域可能會帶來成本結構顛覆性的改變。

　　大家知道，我們國家的商業生態進展中出現了以下幾種大的模式：

　　1、百貨商店式：在城市的發展中，各種商品不斷混雜在一起，部分醫藥領域內的也是類似。

　　2、由于產業不斷擴大不斷細分，家電、建材、家具、食品鮮果等大體量各類專業的大賣場也相繼出現，其中可以作為代表的是蘇寧、國美、紅星美凱龍等。

　　3、互聯網的移動化，定制化，個性化等特點，能夠創造出更高效的物流，幫助各個行業縮減成本，縮短供應鏈，減少消耗，去中間渠道。以電商行業為代表異軍突起，破壞式創新，反推到移動醫療行業，移動醫療的真正魅力在于其可以通過技術渠道改變用戶行為，進而反向重構，可以重塑醫患關系、醫藥關系、藥患關系。

　　當利用信息化進行點對點傳送的時候，可以將成本下降到很低并逐漸趨向于零的程度。這也就是為什么在電商平臺剛剛開始發展的時候，阿里巴巴和慧聰網這種B2B的模式會成為主流。但是在今天，卻是B2C或者C2C，類似于淘寶和京東模式為代表的電商成為了電商平臺的主流，同時它向外拓展的能力非常大。在醫藥領域，類似于這種這種變化過程是一定會發生的，其實大規模推進反而能夠降低監管成本。

　　醫藥領域終極商業模式的核心就在于對定價權爭奪的誘惑

　　在醫藥領域有一個核心的問題在于，誰能把握醫藥的定價權，當然充分競爭領域的定價權也是由綜合成本結構部分決定的。比如1992年，強生公司因為一款針對結腸癌的藥品被發現與一款獸醫使用的針對綿羊的寄生蟲的藥物類似，但價格是該藥物的100倍，從而被告上了法庭。寶威（現GSK）的藥物AZT是為了幫助艾滋病患者而研發的，但是這家公司將藥品定價為每年$10000，這使得ATZ成為歷史上最昂貴的藥物。對于致命疾病的恐懼，寶威的定價給這個看似“救世主”的藥物帶來了廣泛譴責，再次喚醒了公眾對于醫藥行業的定價策略的重視。

　　制藥公司所指定的高價格真的只是為了從患者身上謀取更大的利益，增加他們健康成本嗎？

　　其實答案并非完全如此。很多的制藥企業希望追求高利潤是因為他們必須每年支付高昂的科研支出，因此大部分的醫藥公司會依靠相對少數幾個特別暢銷的藥物，來支撐科研以滿足保持競爭力的需要。

　　藥品跟我們的生活息息相關，對于患者來說，很多時候藥品沒有選擇和替換的余地，因為如果不是充分競爭的藥品，那么這些藥品的需求是無彈性的，這意味著價格不響應需求的變化。降價并不能帶來銷量的上升，因為這些藥品是“指導性消費”的；同樣的，藥品漲價也未必會帶來銷量的下降，甚至可能會帶來銷量的上升。

　　醫療產業鏈既得利益者的“進攻性防御”

　　但無論如何，藥物成本中可能有一半以上是消耗在中間環節和最后傳遞給用戶的過程，誰能率先改革誰可能將優先獲得領先的競爭優勢和抗風險能力。

　　無論是市場化，還是反市場的強監管模式，只要是能夠降低社會總成本和提高社會總效率的模式都將會最終勝出的。因此，如果能夠利用自我管理，或者利用移動醫療的模式進行低成本高效率的醫藥分銷運營，藥物的泛DTP模式會與醫生的自由執業和整個醫療行業支付改革一起，催生出一個新的行業，這個行業給醫療行業帶來的也將是破壞式創新。

　　整體來說，該模式破壞了醫療產業鏈上原有各方的利益，即使大部分企業不做，但總會有別人做，隨后從邊緣撬動創新，那么與其被別人革命，還不如自己先出手，所以上藥、國藥、仁和現在的多種布局從本質上屬于既得利益者的“進攻性防御”。因為從宏觀上說，每次改革和技術創新一定是原來優勢群體受損，否則“不換湯不換藥”，還改什么革？

　　當然在這個有國家管制，有資源和資金壁壘、行政壁壘、技術壁壘，有方方面面不透明等問題突出的環境下，網售處方藥由于牌照和政策的原因遲遲未能落地，那么泛DTP模式卻可以通過做原有渠道的延伸規避監管風險等，得到一次歷史性發展機遇。不過其發展周期也會比較長，只是這種發展趨勢是不可逆轉的，尤其被日益增長的醫療總費用和人民對健康需求不斷上升之間的矛盾倒逼。DTP模式也會反過來催生新的醫生與患者的關系，尤其是在內科和腫瘤科等領域，與醫生自由執業和移動醫療大發展形成多輪驅動的變化，引發醫療體系和保障制度的革命。

　　比如上藥發展DTP模式后，可以平臺化的方式，跟BAT京東等合作，跟很多的自由執業的醫生或私營診所合作（如丁香診所），雖然短期內未必會有什么經濟效益甚至可能局部虧損，但是這種平臺式的做法會帶來品牌上的提升，能吸引更多的合作伙伴以及未來業務擴展突破天花板的可能性。

　　不斷發展的泛DTP業務，生態演進后會變成更大的一個渠道方，會對原來行業中的商業企業和工業企業有更強的優勢，很有可能通過在C端做一部分補貼或者利用優質服務的投入，來換得對B端其他企業的議價能力，并且擴大自己的市場地位，可以通過前置控費和降低總成本而獲得醫保商保等支付方的支持。而終極商業模式的核心就在于對定價權爭奪的誘惑，使得行業內企業、保險公司和各種風險資本蜂擁而至，進行各種眼花繚亂的大戰！

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