資產“逆勢”增三成 重組兩年的國家電投如何做的？

　　資產“逆勢”增三成 重組兩年的國家電投是如何做的？

　　新華社北京8月18日電 題：資產“逆勢”增三成 重組兩年的國家電投是如何做的？

　　新華社記者姜琳

　　今年以來，央企重組引發市場密切關注。“牽手”后企業如何融合，退出部分如何安置員工、處置債務，能否達到整合的預期效果？記者試圖在重組兩年資產“逆勢”增三成的國家電力投資集團公司尋找答案。

　　強化優勢，做主業的“加法”

　　近日國家電投公布的上半年“成績單”顯示，截至6月末，集團資產規模9105億元。與重組前的兩家公司資產之和相比，增長了26.5%。在電力行業過去一年多被“翻身”的煤價壓到廣泛虧損的背景下，這樣的逆勢增長頗為不易。

　　2015年5月，原中電投集團與國家核電重組成立國家電投。跟中遠海運、寶鋼武鋼重組一樣，兩家能源央企的“強強聯合”，主要為了減少資源分散、重復建設，節約運營成本。

　　重組前，中電投在五大發電集團中唯一擁有核電運營資質，并有多個核電廠，但設計力量薄弱；國家核電是美國三代核電AP1000的受讓方，也是國產三代核電CAP1400的牽頭實施單位，設計研發能力較強，但沒有核電運營資質。

　　回顧兩年前的“合二為一”，業內人士普遍認為，這實際上用最快捷、最經濟的方式聚合了核電資源，打通了產業鏈。然而彼時，不少人擔憂，國家核電作為三代核電自主化平臺，重組后其定位會不會弱化？

　　“核電必須成為集團業務的重中之重，打造成最突出的競爭力。”國家電投董事長王炳華對此有著清晰的認識。

　　重組后，原中電投核電資產全部注入國家核電，建立了集技術開發、工程建設、投資運營于一體的核電全產業鏈子集團。短短兩年，國家核電不僅資產從400億增至1200億元，而且形成了一系列自主化成果，備受關注的AP1000三門1號和海陽1號機組即將并網發電。

　　目前，國家核電正在推進整體上市，“1＋1〉2”的效應得到體現。

　　瘦身健體，做行政的“減法”

　　繼總部權力清單A版發布一年后，今年3月，國家電投再次發布修訂的權力清單B版。至此，精干高效的新集團總部形成，朝著“管資產”向“管資本”的新管理模式又邁進了大步。

　　兩年前，剛重組的國家電投體量巨大，業務廣泛龐雜。如何有效整合資源，做好萬億級資產管理？“精兵簡政”成為重組后的第一步。

　　經過減員，總部部門數量由兩家企業重組前的36個減少為17個，人員由400余人減少為260余人；權力清單發布后，總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%；同時撤銷整合煤、鋁、新興產業等管理部門，建立大的產業協同部。

　　今年4月，國家電投專門發布《2017年度瘦身健體提質增效工作實施方案》。“如果不能觸及管理方式的變革，其他所有的改革，都會變成表面化的簡單加減法。”國家電投總經理孟振平說，只有自我革新提高效率，提升發展質量，才能真正迸發出重組活力。

　　優化布局，換效益的“乘法”

　　優勢業務的“加法”，行政權力的“減法”，換來了企業效益的“乘法”。今年上半年，發電行業普遍陷入經營困境，國家電投卻仍實現了32億元利潤，位居五大發電集團前列。

　　這份成績單清晰地顯示出國家電投太陽能、核電、氣電、金融、鋁業、電站服務等產業利潤的大幅增長，將傳統煤電、水電利潤下降對企業經營造成的影響降至最低。

　　重組伊始，國家電投就明確以清潔能源開發為主導。2016年核電、新能源的投資額占集團總投資的65%。目前，國家電投清潔能源比重達43.3%，遙遙領先于國內發電企業，光伏發電總裝機更是位居世界首位。

　　數據顯示，新能源板塊成為集團“彎道超車”的重要引擎。重組當年，國家電投實現利潤139億元，超過兩家企業年初預定經營目標之和的24%。2016年，集團凈利潤躍居五大發電之首。

　　在國際化方面，集團境外業務已覆蓋40個國家和地區，成功進入歐洲、澳洲、日本等發達國家電力市場。

　　面對電力行業即將來臨的新一輪重組，王炳華說：“國有資本向優勢企業和產業鏈價值鏈高端集中，這是中央企業重組調整的核心原則。越是在行業重組改革的關鍵期，越要通過自身改革形成創新發展優勢、體制機制優勢，爭取主動權和話語權。”

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