中國一重在改革創新中找回“精氣神”

　　新華社哈爾濱3月28日電 題：中國一重在改革創新中找回“精氣神”

　　新華社記者梁冬、馬曉成

　　曾連續24個月持續虧損的我國重型裝備“航母”——中國第一重型機械集團公司，從改革用人制度入手，重新構建與市場相適應的體制機制，激發了職工創新熱情，使曾經迷茫的干部職工又找回了“精氣神”，2017年一舉扭虧為盈，全年實現營業收入102.95億元，同比增長221.27%；實現利潤1.08億元，同比增利55.82億元，這些實踐為國企改革提供了樣本。

　　市場倒逼生產：成本核算到每個崗位

　　“跟客戶約定的交貨日期快到了，現在生產能否保證按期交貨……”在中國一重早間運營調度會上，一名負責營銷的常務副總裁的提問像連珠炮，項目承接部門、技術部門負責人謹慎回答，生怕因本部門造成對客戶的違約。中國一重每天7點30分的例會由來已久，公司改革以來，原本四平八穩的“早會”卻不時透著“火藥味”。

　　“以前例會的主持人是生產部門，車間生產什么，營銷就賣什么；現在例會由營銷部門牽頭，不但要匯報生產進度，通告質量問題、交貨時間，還要將客戶的意見直接反饋給研發、生產、管理部門，用市場倒逼生產。”鑄鍛鋼事業部財務總監周金波說。

　　自2014年開始，隨著外部市場的變化，中國一重開始顯得“不適應”，企業連續24個月虧損。面對困境，中國一重開展全員大討論找準了“病根”：長期形成了等訂單上門的慣性，思想上沒能及時適應市場角色。

　　“市場需求就是努力方向，為提高管控成本和生產效率，企業通過內部模擬法人、精細化考核等措施，將成本核算到每個崗位和部門，樹立全員市場意識。”周金波舉例說，改革后鑄鍛鋼事業部的生產成本大幅下降，其中煉鋼分廠去年噸鋼成本由過去的7400元降至5600元，僅鋼水成本就降下2億元。

　　鑄鍛鋼事業部煉鋼分廠工人李明說：“以前我們不考慮成本，現在企業通過考核把節約能源和個人獎勵結合，不僅成本下降，個人收入也增加了。”

　　干部“起立”：對用人制度動“大手術”

　　中國一重一度有在職員工近萬人，其中各類管理人員占比曾高達14.6%。僵化的管理體制帶來的是干部推諉扯皮，職工缺乏干事熱情。“改革首先要從干部改起。”中國一重董事長劉明忠說。

　　“由于廢品率達到10%，2016年煉鋼分廠4名領導被全部‘起立’，經過層層考核，原來4個領導僅有1個聘上，其他3個都變成了一般員工，如此改革力度建廠以來從未有過。”煉鋼分廠副廠長關軍學說。

　　針對層級多、效率低的弊病，中國一重將19個管理部門精減至13個，撤銷總部職能部門業務科室69個，取消二級單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個。在削減干部職數的基礎上，對二級單位和總部職能部門領導班子進行市場化選聘。

　　周金波是原集團公司財務部部長助理，在人事改革中沒有競聘到集團公司崗位的他，成了集團公司下屬事業部的員工。“我們采取‘5+2’公開競聘模式，一共7名評委，其中相關行業國企、咨詢機構專家等組成的外部評委5人、內部評委2人，在評委數據庫里隨機抽選，公開公平公正，沒聘上我也服氣。”

　　系列改革后，中國一重中層干部由320人縮減至190人，減少比例高達40%，本著職工自愿、雙向選擇等原則，公司制定了提前退休、內部退養、轉崗培訓等6條安置通道，解決了干部能上不能下的問題，公司管理人員占比降至6.5%，一線人員比例升至57.2%。

　　全員創新：提高核心競爭力

　　近年來，中國一重先后參與了“煤制油”成套技術開發等多項重大產品研制，尤其去年參研的重大項目先后獲得了國家科技進步一等獎和二等獎。企業在科研攻堅中深刻認識到，創新不僅是研發部門的事兒，更需要全員參與。

　　“以前就是按說明書死干活，活沒少干、效率卻不高，現在要求全員做預算，大伙都想辦法創新工藝、提升效率，收入也上來了。”重型裝備制造分廠機加一班班長萬玉柱說。

　　在重型裝備制造分廠，記者在墻上看到了廠里勞模創新工作室的課題跟蹤表，上面密密麻麻地列著十余個內部創新課題。“職工張亮針對卷取機工作問題提出的解決辦法，效率提高了20%，我們就用他的名字命名這套工作方法，為職工樹立創新標桿。”重型裝備制造分廠廠長劉暢說。

　　重創新，獎創新，中國一重讓人才有了用武之地。在公司首席技術專家劉伯明帶頭的勞模創新工作室里，也貼滿了課題項目名稱，不時有工人來探討技術方法。“公司不好時我也想過離開，但如今對技術創新進行真金白銀的獎勵，打造‘大工匠’、‘首席技術專家’等，讓我們這些靠技術吃飯的人安了心。”劉伯明說。

　　目前，中國一重的創新工作室幾乎覆蓋到全部的制造廠，設計人員和一線“藍領”不斷煥發出驚人的創造力，成為推動國企高質量發展的原動力。

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