金鑫(微博)（學大教育CEO）也遇到過同樣的問題。在一個快速增長的市場環境中，想要順勢而為，但快速擴張的同時，必須要忍受蛻變的陣痛。

這幾乎成了中國培訓教育行業的標準路徑，或者說是一場資本的“成人禮”。因為學大教育在2007年和2008年的第一次大規模擴張，和在此之前剛剛拿到鼎暉創投的1000萬美元融資不無關系。

資本的涌入讓這個行業有了充足的活力，在這個罕見的國有資本缺失的行業里，資本幾乎占據著商業邏輯里最顯眼的位置。但它又與這個行業的教育本質有著一定的沖突，如何在快速擴張的同時保持本質，這是諸如學大、新東方等等上市教育機構需要共同面對的問題。

于是，經歷了一段“草莽期”之后，金鑫這幾年思考最多的就是節奏問題。學大教育依然保持著高于30%的增長率，每年新增的網點也在70個上下，而相對于它一對一輔導的商業模式，速度注定不是一劑不苦的良藥。

“這幾年我們對內一直在完善管理。未來行業內的競爭一定是在比拼對用戶需求的理解，現在的亂象都不足以定義這個行業，它會逐漸地回歸教育的本質。”金鑫說道。

這個和咖啡館神似的行業有著太多不同于常規經濟現象的特質。

據德勤報告估算，2012年，中國教育市場將達到9600億元人民幣，但即便像新東方這樣的行業老大，也沒有占到整個市場的1%（新東方2012年的營收還不到8億美元）。細分到中小學同步輔導市場，如果把新東方、學而思(微博)、學大、巨人和安博京翰一對一這5家公司的該項業務營收加在一起，也不到整個市場的2%。

咖啡館行業會有星巴克這樣量級的大公司，但絕大部分的市場份額依然被把持在那些小咖啡館手里。培訓教育行業的本地化更加明顯，這個本就不那么標準化的行業衍生出了眾多細分市場。甚至在每個城市，都會存在那些上億元收入的不知名的小培訓機構。

而一對一教育則被認為是最不可能像工業時代的商品那樣，被無限地復制。它基于人的需求，也就是說如果需求無法窮盡，那么學大教育提供的產品服務就必須覆蓋所有的領域。

但這又是一個最容易標準化的非標準產品，一個學生、一名老師、一張桌子、兩把椅子，這就是一對一的標配。“應該說個性化教育很難用一個固定的形式或者一句簡單的話來表達，同樣是中考，兩個學生是同桌，而他們學的東西都可能千差萬別。”金鑫說：“它不會有一個固定的節奏，今天講相遇問題，明天講追擊問題。我們的老師會根據學生的自身狀況，會重點補上孩子知識體系方面的弱勢，而每個孩子的情況都各不相同，所以這樣的服務就更有針對性。”

實際上，在一對一教育剛剛出現之時，因為和新東方的標準化課程相左，并不被看好。學大教育就像一個布道師那樣，承受著各種誤解甚至嘲笑。但如今，這反而成了行業里最堅挺的需求點。它迎合了獨生子女的訴求，不但能提高分數，還能通過各種個性化的服務解決學生學習自覺性的問題。

這種無形的服務抬高了競爭門檻，也降低了進入市場的風險。一些以班級為主的培訓機構依賴于與當地學校和教育機構的關系，一方面，它們的課程需要和學校接軌，另一方面，這種商業模式本身基于規模效應。所以，各地的招生政策不同，這些機構不得不疲于奔命。若是碰上一個非常強勢的地方品牌，那么就幾乎沒有進入的機會。

“而學大卻沒有這樣的困擾，我們的服務比較靈活，進入到一個市場更多的是靠自身市場化的運作，去培養業務，很多時候不依賴關系。”金鑫稱。

但這也同樣意味著在這個本來就高度依賴人的行業里，人幾乎決定著學大教育的命運。2008年的“冒險”給金鑫上的第一課就是一個健康的人才培養規劃是多么得重要。

“從30家開到100家，跟從250家開到350家完全不是一個概念。我們發現需要更多的師資、管理者和校長，這個管理團隊培養的工作要在短時間完成，壓力還是蠻大的。這就要求我們不得不迅速地培養一些人，或者用一些經驗還不那么豐富的人。”

學大教育成了一個“笨重”的人力密集型公司，因為全部是直營店，學大教育在2010年的專職教師就超過了5000人，并且絕大部分是全職，而現在更是逾萬人。

但金鑫坦陳從沒有考慮過所謂的特許加盟，雖然包括環球雅思(微博)這樣的行業巨頭已經驗證了加盟店模式的合理性，而且同樣是一對一教育的龍文，所謂的“共同創業”也可以理解為一種變相加盟。

Sylvan是美國最大的個性化教育品牌，它完全采用特許加盟的模式。和學大的施教方法相同，先是通過問卷、面談和自己研發的軟件系統評測學生的學習問題，然后針對這些問題選擇有能力的教師來進行輔導。

它們之所以可以依賴特許加盟，正是因為把產品完全標準化了。“那些加盟商比我們更了解本地市場，因為我們是和人打交道，而族群與族群之間、地域與地域之間有巨大的不同。”SylvanCEO庫恩說，“所以不僅僅是削減成本的考慮，更是執行個性化的理念。”據說在美國，幾個退休的大爺大媽就可以合伙經營Sylvan的一個學習中心。

如今，Sylvan的一個主要業務內容就是將自營店一點一點全部賣給加盟商，自己只做一個品牌經營者。

“我們跟美國不同，他們的目的更明確，提高演講能力，或者是動手能力，他們自然可以把這種個性化給標準化。”金鑫稱，“直營管理難度大，會慢一些。但更重要的是能保證教學質量，學大畢竟是一家相對重視長期發展的企業，完全直營前期會困難較多、壓力都很大，也確實冒了些風險，但在保證直營前提下我們也在保持發展的速度。”而且學大經營的個性化教育產品在形式上具有無法完全照搬復制的特殊性，沒有統一管理，很容易就把牌子做砸，越大越危險。

“所以，從這個角度講，上市還是很有益處的，我們至少會根據財務模型讓業務變得越來越具有預測性，而我們也可以更有目的地去匹配相關的資源。”曾經一段時間，包括俞敏洪(微博)在內的行業大佬都紛紛炮轟上市，他們認為正是因為資本市場使得教育脫離了本質，這些公司不得不為了速度而放棄質量。

如今，學大教育的節奏更加穩健，每年新增的網點在70家左右。這樣，人才隊伍的建設也有了合理的時間表。“好的校長一般的培養周期大概是1到2年，如果我們要開一個中心，就會在現有的這些校長資源里去選拔。在我們的機制里，好的校長一般要擅長帶團隊。他會培養副校長和他的助理，中心成熟了之后，要不然他去開一個新的中心，或者讓他的助理去開一個新的中心，由他來監管，我們就是用這種傳幫帶的梯隊建設體系來培養新的校長。”金鑫稱。

這只是一個層面，學大教育對人才的培育是全方位的。據金鑫透露，公司有一套非常強的業務系統和數據統計系統，能把每一個中心的每一天、每一周、每個月、每個季度的運營指標都計算出來，總共有幾百個指標，很詳細。然后通過這些指標對比分析告訴這些校長改進和值得鼓勵的地方，這可以最大限度地為網點經營者提供決策支撐。同時，培訓在學大教育是常態化的，尤其是針對一些新人，公司層面會組織很多有針對性的培訓。而且，這一切都會被列入各級管理層的KPI考核。

“畢竟流程只能解決50%的問題，其余的還需要靠人去解決。所以，如果你問我現在的短板是什么，我會毫不猶豫地告訴你，是人才。我覺得優秀人才還不夠多，我需要更多好的校長、老師和管理人員。”金鑫稱。